073-2865666 :’טל
English

מודל חמשת הכוחות של פורטר

המודל של פורטר מבוסס על התובנה שהאסטרטגיה העסקית צריכה להתאים להזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית. בעיקר, אסטרטגיה תחרותית צריכה להתבסס על הבנה של מבנה השוק והדרך בה הוא משתנה.

פורטר זיהה חמישה כוחות תחרותיים המעצבים כל שוק: עוצמת התחרות של המתחרים הקיימים, איום הכניסה של מתחרים חדשים, איום שבמוצרים תחליפיים, כוח הלקוחות וכוח הספקים . כוחות אלה קובעים את העוצמה של התחרות ומכאן את הרווחיות והאטרקטיביות של השוק.

המטרות של אסטרטגית הנהלת החברה צריכות לגרום לשינוי של הכוחות התחרותיים הללו במידה הגורמת לשיפור מיצובו של הארגון. המודל של פורטר תומך בניתוח של הכוחות המניעים את השוק. בהסתמך על המידע המתקבל מניתוח חמשת הכוחות ההנהלה יכולה לקבוע כיצד להשפיע על, או להשתמש במאפיינים של השוק הרלוונטי.

חמשת הכוחות התחרותיים 

א.  כוח הספקים
המושג "ספקים" חובק בתוכו את כל המקורות לתוצרים הדרושים לספק סחורות או שירותים. אטרקטיביות השוק יורדת כאשר:

• השוק נשלט ע"י מספר ספקים גדולים לעומת מספר רב של ספקים מפוצלים.

• אין תחליפים לצורך ספציפי.

• התשומה קריטית במבנה עלות המוצר.

• לקוחות הספקים מפוצלים כך שכוחם נמוך.

• עלויות גבוהות להחלפת ספק.

• לספק ישנה אפשרות להתקרב לשוק בכדי לקבוע מחיר ורווח גבוהים יותר. כוח זה גבוה במיוחד כאשר:

1. לקונים ישנה רווחיות גבוהה יותר משוק הספקים.

2. הקרבה לשוק פותחת בפני הספק שווקים חדשים.

3. הקונים מעכבים את התפתחות שוק הספקים (ע"י חוסר נכונות לקבל גרסאות חדשות של המוצרים).

4. מחסומי כניסה נמוכים לשוק הקונים.

במקרים כאלה, הקונים נתקלים פעמים רבות בדרישה לרווחים גבוהים מהספקים שלהם. מערכת היחסים עם ספקים בעלי עצמה בעלת פוטנציאל להקטין את מספר האפשרויות האסטרטגיות עבור ארגון מסוים.

כמו כן הספקים מסוגלים להשפיע על פעילות החברה. למשל, חברת Motorola נחשבת לאחת מן החלוצות בתחום המודיעין התחרותי, אך בשנת 2003 נעלם מעינה שהספק העיקרי בתחום המצלמות לטלפונים סולריים לא יספק את המרכיב בזמן, ולכן החברה דחתה את השקת המוצר בחצי שנה. במקרה הנ"ל יחידת המודיעין התחרותי נכשלה לאתר את המצב הבעייתי של הספק ולהתריע על מנת להתכונן למצב החדש בזמן.

ב. כוח הלקוחות
בדומה, כוח המיקוח של הלקוחות קובע עד כמה לקוחות יכולים להפעיל לחץ על מתח רווחים או כמויות. כוח המיקוח של הלקוחות גבוה כאשר:

• הם קונים בכמויות גדולות או ישנו ריכוז של קונים.

• הספקים מהווים מספר גדול של ארגונים קטנים.

• לספקים עלויות קבועות גבוהות.

• למוצר אין ייחודיות וניתן להמרה בתחליפים.

• בחירת מוצר תחליפי פשוטה ואינה דורשת עלויות גבוהות.

• ללקוחות מתח רווחים נמוך והם רגישים למחיר.

• הלקוחות יכולים לייצר את המוצר בעצמם.

• המוצר אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הלקוח.

• ללקוח ידיעה על עלויות הייצור של המוצר.

• יש ללקוח אפשרות לרכוש את שרשרת האספקה שלו.

• הלקוחות מרוכזים או מאורגנים.

ג. איום כניסה של מתחרים חדשים
התחרות בשוק תהיה גבוהה יותר ככל שקל יותר לחברות אחרות להיכנס לשוק. במקרים כאלה, מתחרים חדשים יכולים לשנות מוסכמות מרכזיות בסביבת השוק (נתחי שוק, מחירים, נאמנות לקוחות) בכל זמן. ישנו לחץ סמוי תמידי לתגובה על השחקנים הנוכחיים בשוק. איום הכניסה של מתחרים חדשים תלוי בחסמי כניסה לשוק ותגובת הנגד של המתחרים הקימים בשוק.

ד. חסמי כניסה לשוק

לדוגמא:

• דרישות לכמות מינמלית לצורך קבלת רווחיות

• עלויות ראשוניות ועלויות קבועות גבוהות.

• יתרון העלות למתחרים הקיימים בשל ניסיונם בהפעלת נכסים בעל פחת מלא.

• נאמנות לקוחות לשם מותג.

• קניין רוחני מוגן כגון פטנטים.

• מחסור במשאבים חשובים כדוגמת כוח אדם מיומן.

• הנגישות לחומרי גלם נשלטת ע"י השחקנים הנוכחיים בשוק.

• ערוצי ההפצה נשלטים ע"י השחקנים הקיימים.

• לשחקנים הקיימים בשוק יחסים קרובים עם לקוחותיהם כדוגמת חוזי שירות ארוכי טווח.

• עלויות החלפה גבוהות עבור הלקוחות.

• חקיקה וחסמים ממשלתיים.

ה. איום של תחליפים

איום של תחליפים מתקיים כאשר ישנם תחליפים זולים יותר או בעלי ביצועים טובים יותר. לתחליפים פוטנציאל למשוך חלק ניכר של נפח השוק וכך להוריד את יכולת המכירות של השחקנים הקיימים. קטגוריה זו מתייחסת גם למוצרים משלימים. בדומה לאיום כניסת המתחרים החדשים איום התחליפים מוגדר ע"י גורמים כגון:

• נאמנות הלקוחות לשם מותג.

• יחסים קרובים עם הלקוחות.

• עלויות ההחלפה של הלקוחות.

• יחס עלות תועלת של התחליפים.

• מגמות בשוק.

• נטיית הצרכנים להחליף מוצר

• תפיסה של ההבדלים בין המוצרים

ו. עוצמת התחרות בין המתחרים הקיימים

כוח זה מתאר את עוצמת התחרות בין השחקנים הקיימים בשוק. לחץ תחרותי גבוה גורם ללחץ על מחירים, השקעה רבה בפרסום והשקעה רבה בפתוח מוצרים חדשים המייקרים את ההשתתפות בתחרות. התחרות בין השחקנים הנוכחיים בשוק צפויה להיות גבוהה כאשר:

• לשחקנים אסטרטגיות דומות.

• אין בידול מספיק בין השחקנים ומוצריהם ומכאן התחרות היא תחרות של מחיר.

• קצב גידול של פלח השוק איטי או יציב (צמיחה של חברה מסוימת באה על חשבון חברה מתחרה).

• חסמי היציאה גבוהים (למשל עקב ציוד יעודי יקר).

• יש מספר גדול של מתחרים, מתחרים חזקים או אגרסיבים.

השימוש במידע מניתוח חמשת הכוחות

ניתוח חמשת הכוחות יכול לספק מידע רב ערך משלושה אספקטים של התכנון העסקי:

ניתוח סטטי
ניתוח על פי חמשת הכוחות מאפשר לקבוע את האטרקטיביות של השוק. הוא מספק תובנות לגבי רווחיות. מכאן הוא תומך החלטות לגבי כניסה או יציאה מהשוק ועל פלח השוק הרלוונטי. בנוסף, מודל זה יכול לשמש לשם השוואה של השפעת הכוחות הארגוניים על הארגון עצמו והשפעתם על המתחרים. למתחרים יכולות להיות מספר אפשרויות תגובה לשינויים בכוחות התחרותיים בהתאם למשאביהם ויכולותיהם השונות.

ניתוח דינמי
בשילוב עם ניתוח PEST, המגלה גורמים הדוחפים לשינוי בשוק, ניתוח על פי חמשת הכוחות יכול לחשוף תובנות לגבי האטרקטיביות העתידית של השוק. שינויים פוליטיים, כלכליים, סוציו-דמוגרפיים וטכנולוגיים יכולים להשפיע על חמשת הכוחות ומכאן להשפיע על מבנה השוק. כלים שימושיים לקביעת שינויים אפשריים של הכוחות התחרותיים הם תרחישים.

ניתוח של אפשרויות
עם הידע לגבי העצמה והיכולת של הכוחות התחרותיים, ארגונים יכולים לפתח יכולות בכדי להשפיע עליהם במידה כזו שתשפר את יכולת התחרותיות שלהם. התוצאה יכולה להיות כיוון אסטרטגי חדש למשל מיצוב מחדש, בידול מוצרים של שותפים אסטרטגיים.

כך, מודל חמשת הכוחות של פורטר מאפשר ניתוח מובנה וסיסטמי של מבנה השוק ומצב התחרות בו. המודל יכול להיות בשימוש חברות ספציפיות, פלחי שוק, שווקים או אזורים גיאוגרפיים. לכן, חשוב לקבוע את השוק שינותח תחילה ולאחריו כל שאר הכוחות הרלוונטיים לשוק זה. ברור הדבר שאין צורך לנתח את כל המרכיבים של הכוחות התחרותיים באותה מידה.

מודל חמשת הכוחות מבוסס על מיקרו כלכלה. הוא לוקח בחשבון היצע וביקוש, מוצרים משלימים ותחליפים, והקשר בין נפח ייצור ועלות הייצור ומבנה השוק כגון מונופול, אליגופול או תחרות חופשית.

לאחר הניתוח של ההווה והעתיד האפשרי של חמשת הכוחות המנהלים יכולים לחפש אחר אפשרויות להשפיע על הכוחות האלה לטובת הארגון שלהם. למרות שמודלים עסקיים ספציפיים לשוק מסוים יצמצמו את האפשרויות, האסטרטגיה עצמה יכולה לשנות את השפעת הכוחות התחרותיים על הארגון. המטרה היא להפחית את כוחם של הכוחות המתחרים.

הביקורת על המודל
מודל חמשת הכוחות של פורטר היה נתון לביקורת רבה. חולשתו העיקרית נובעת מההקשר ההיסטורי בו הוא נוצר. בשנות השמונים המוקדמות, גידול מחזורי אפיין את הכלכלה העולמית. ומכאן המטרות העיקריות של התאגיד היו של רווחיות והישרדות. תנאי מוקדם להשגת מטרות אלה היה אופטימיזציה של האסטרטגיה ביחס לסביבה החיצונית. בתקופה זו, ההתפתחות של מירב השווקים הייתה יציבה למדי וניתנת לחיזוי בהשוואה לדינמיות של היום. באופן כללי, רלוונטיות מודל זה מופחתת על ידי הגורמים הבאים:

• במובן הכלכלי, המודל משער שוק קלאסי ומושלם. ככל השוק יותר מבוקר, המודל יכול לספק פחות תובנות משמעותיות.

• מודל זה אופטימלי לניתוח שווקים בעלי מבנה פשוט. תיאור וניתוח מעמיקים על ידי חמשת הכוחות הוא קשה בתעשיות מורכבות עם יחסי גומלין מרובים, קבוצות מוצרים, מוצרי לוואי ופלחי שוק. התמקדות צרה מדי על סגמנטים מסוימים של שוק כזה מסוכנת בשל יכולת להחמיץ גורמים חשובים.

• המודל מניח מבנה שוק סטטי יחסית. זהו אינו המצב השכיח בשווקים הדינאמיים היום. פריצות דרך טכנולוגיות וכניסות חדשות דינאמיות מחברות הזנק או תעשיות אחרות יכולות לגרום לשינוי המודלים העסקיים, חסמי כניסה לשוק ויחסים לאורך שרשרת האספקה תוך זמן קצר. מודל זה יכול להיות בשימוש מאוחר יותר לניתוח המצב החדש אך הוא יספק מעט מאוד תובנה לגבי צעדי מניעה.

• המודל מבוסס על רעיון התחרות. הוא משער שהחברות המתחרות מנסות להשיג יתרון תחרותי על השחקנים האחרים בשוק וכמו כן על הספקים והלקוחות. עם המוקד הזה המודל אינו יכול לקחת בחשבון אסטרטגיות כגון בריתות אסטרטגיות, קישור מערכות המידע באופן אלקטרוני בין כל החברות בשרשרת הערך, רשתות וירטואליות בתוך החברה ועוד...

• הטלת ספק בהנחת היסוד של המודל: שלקוחות, מתחרים וספקים הינם בלתי תלויים, אינם פועלים הדדית ואינם משתפים פעולה.

ככלל, מודל חמשת הכוחות של פורטר בעל מספר מגבלות משמעותיות בסביבת השוק של היום. הוא לא יכול לקחת בחשבון מודלים עסקיים חדשים ואת הדינמיות של השוק. ערכו של המודל של פורטר הוא בכך שהוא מאפשר למנהלים לבדוק את המצב הנוכחי של השוק שלהם בצורה מובנית, קלה להבנה כבסיס לניתוח עסקי עתידי.

שימוש במודיעין עסקי עבור המודל
על פי תאור הכוחות ניתן לראות בבירור שרצון לניתוח פעולת החברה בשוק על פי מודל חמשת הכוחות של פורטר, וניסיון לבניית אסטרטגיה כתוצאה מהניתוח הנ"ל כרוכים בהשגת מידע רב מאוד. על פי המודל הקלאסי צריך להשיג מידע על מתחרים, על ספקים, על לקוחות, על מתחרים פוטנציאליים, ועל מוצרים שפוטנציאלית יכולים להיות מוצרים תחליפיים. בעיית השגת המידע הופכת להיות במקרים מסוימים (כגון שווקי היי-טק) קשה יותר כאשר מבינים שהמודל הינו סטטי, ושווקים דינאמיים שקיימים כיום, משתנים כל הזמן, בקצב מהיר, לעתים בצורה משמעותית מאוד שהופכת לחלוטין את פני השוק. מכאן, שבשווקים מסוימים, רצון להכווין את האסטרטגיה של החברה מחיבת איסוף מתמיד ומתמשך של מידע בכל הנושאים שהוזכרו כאן.

ניתן להשתמש במודל חמשת הכוחות לניתוח ותכנון אסטרטגיים של חברה. לשם כך ניתן להקים בחברה צוות יעודי אשר ינתח באופן שוטף את הכוחות השונים הפועלים בשוק בו מתחרה החברה. ישנה חשיבות רבה לניתוח ואיסוף שוטפים בכדי לעמוד בקצב והדינמיות המהירים המאפיינים שווקים רבים בתקופה זו. פעילות זו צריכה להיות מבוססת על תוכנית סדורה לאיסוף וניתוח מידע מהשוק. ישנו צורך לנתח את החברה לא רק מהפנים החוצה אלא גם מן החוץ פנימה "בעיני המתחרים". וזאת בכדי לצמצם ככל האפשר "נקודות עיוורון" של החברה העלולות להיות גלויות למתחרותיה בשוק. ובנוסף, ל"גלות" לחברה אפיקי שיתוף פעולה חדשים עם מתחרים וספקים.

חמשת הכוחות של פורטר ומודולים נוספים
בעת בחינת סביבתה העסקית של הפירמה ניתן להשתמש במודלים שונים על מנת לקבוע את האסטרטגיה העסקית הרצויה לחברה, לבחון את חוזקותיה וחולשותיה אל מול המתחריםולבחור את התגובה הרצוייה. מספר מודלים נוספים העוסקים בניתוח הסביבה החיצונית והשוואתם למודל חמשת הכוחות של פורטר:

ניתוח PEST #PEST בהשוואה למודל חמשת הכוחות של פורטר
ניתוח SWOT #SWOT ומודל חמשת הכוחות של פורטר
ניתוח מפה אסטרטגית אל מול מודל חמשת הכוחות של פורטר

דוגמה : ניתוח אסטרטגי של חברת אינטל על פי המודל של פורטר
כדי להבהיר את השימוש במודל פורטר לניתוח חברה, להלן ניתוח של חברת אינטל בהתאם לעקרונות המודל בהסתמך על כתבה שהופיעה בעיתון הכלכלי Fortune בשנת 2001.

הניתוח משתמש בתבנית המודל של פורטר בכדי לזהות את ההשפעה של מתחרים נוכחיים, מתחרים פוטנציאליים חדשים, לקוחות, ספקים ופוטנציאל למוצרים תחליפיים.

מתחרים
שני קווי המוצרים העיקריים של אינטל הינם מיקרו-מעבדים, וקבוצת שבבים מקשרת (chipset ). בשוק במעבדים – המתחרה היחיד הינה חברת AMD . מוצריה של AMD מהווים איום ממשי על אינטל. AMD הצליחה לנגוס בצורה משמעותית מנתח השוק של אינטל בתחום תחנות העבודה בעלות ביצועים גבוהים ובתחום השרתים. בנוסף, AMD הצליחה למצב את עצמה כאלטרנטיבה אמיתית ולגיטימית לפלטרופמה של PC. הרבה יצרניות PC עברו בשל כך להשתמש במוצרי AMD, דבר שגרם לתחרות בשוק שהיה לפני כן בלעדי של אינטל. התהליך החל בתחילת המילניום כאשר תגובת אינטל הייתה נמרצת בשני מישורים : גרסה משופרת של מעבדי פנטיום, ושיווק אגרסיבי מאוד (יש הטוענים שנעשה תוך פגיעה באתיקה), תוך הורדת מחירים משמעותית ולחץ על הלקוחות. העבודה עליה מסתמך הניתוח, נעשתה בשנת 2001, ומסכמת את התחרות עם AMD בניצחון מוחלט של אינטל בשל יכולתה של חברת הענק לבצע הוורדת מחירים חריפה (ולחץ על לקוחות). היום (בשנת 2006) ברור שהיה זה ניצחון זמני בלבד. דבר שמוכיח שהורדת מחירים בפני עצמה איננה מספיקה, ובסופו של דבר כדי לשמר נתח שוק צריך גם להשיג יתרון טכנולוגי. יתרון כזה הושג ע"י אינטל בזכות כניסתה לשוק המחשבים הניידים. אינטל פתחה לשוק זה מוצרים טכנולוגיים העולים בהרבה על אילו של AMD, ובכך יצרה לעצמה שוק חדש (משפחת מעבדי ה Centrino ), במקום שוק המחשבים השולחניים שנמצא בדעיכה.

מתחרים חדשים / כניסות חדשות לשוק
פיתוח וייצור מיקרו-מעבדים דורש השקעות ענק וצוותי פיתוח של מאות אנשים. חברה המתכננת להיכנס לשוק הנ"ל חייבת שיהיה בבעלותה מפעל ייצור, שכן מדובר בכמויות של עשרות ומאות מיליוני מיקרו-מעבדים המיוצרים בתהליך מורכב הדורש אופטימיזציות מיוחדות וספציפיות. הקמת מפעל ייצור כרוכה בעלות של יותר ממיליארד דולר. לכן, סבירות כניסת מתחרים ומוצרים חדשים לשוק הינה נמוכה (ראי/ה חסמי כניסה לשוק)

לקוחות
ישנם לקוחות קצה (end-users), יצרני PC, וחנויות קטנות המפוזרות בכל מקום כמעט המרכיבות "חיקויי" PC, הנקראים PC Clones , הכוח מרוכז בידי היצרניות הגדולות : HP, Dell, IBM. זמן רב חברות אילו היו בעלות השפעה מוגבלת למדי עקב מחסור באלטרנטיבה. כיום, עם הפיכתה של AMD לאלטרנטיבה לגיטימית, יכולות חברות אילו ללחוץ על אינטל כדי להשיג תנאים טובים יותר. אינטל מצידה פעלה להשגת לקוחות אסטרטגיים נוספים, וחתמה על הסכם עם חברת Apple שמעתה תשתמש במיקרו-מעבדים של אינטל במחשביה עם מערכת ההפעלה הייחודית שלהם.

ספקים
לאינטל הכוח לבחור מתוך מבחר ספקים גדול דיו. הכוח נמצא בידי אינטל לחייב את הספקים לעבוד מול אינטל לפי דרישותיה והגדרותיה. כוח זה מאפשר לאינטל לבנות מערכת אחידה וסטנדרטית בעבודה מול הספקים. הבעיתיות בקביעה זו בעולם המתחדש שלנו הנה האם המודל הסטנדרטי של פורטר תופס אל מול התעשיה המתפתחת של האינטרנט. השאלה אינה יכולה להיות יותר ברמה של עבודה מול ספקים, יש לשאול את עצמנו האם בכלל יש חיות בעולמנו לספקיםω האם החברה בעולם התחרותי המתהווה מול עיננו לא חייבת לעבור לשיווק ישיר לקהל הלקוחות כחלק מהליך ההישרדות שלהω

חברת אינטל אימצה אסטרטגיה של 'Copy Exact' .

לאחר שמפתחים יכולת חדשה במפעל אחד שלה – מפיצים את הידע לכל מפעלי אינטל בעולם .
Intel's "copy exact" methodology focuses on a single plant in developing the methods and processes for making a certain type of chip Once the process is perfected, with high output and minimal lost effort, the "copy exact" dominoes begin to fall; Intel in effect clones its manufacturing facilities. The perfected manufacturing process is replicated in plants around the world, allowing Intel to maintain quality while still churning out huge chip volumes

חברת [KLA-TENCOR [http://www.kla-tencor.com היא דוגמא לספק אסטרטגי של אינטל המחוייבת לתהליכיINTEL COPY EXACT .

תחליפים פוטנציאליים
לא נראים כרגע תחליפים חדשים מעבר למוצרים של AMD ששיכים לקטגורית מתחרים קיימים. קיים חשש שהעדר תחליפים "נראים לעין" כעת, יהוו נקודת עיוורון של אינטל כיווןן שקצב התפתחות השוק המהיר טומן בחובו אפשרות הופעה של מתחרה חדש היכול לשנות במהירות את פני השוק מבלי יכולת של אינטל להגיב בזמן הנדרש. למרות שפיתוח מיקרו-מעבד דורש השקעה כספית עצומה, אין להוציא מכלל חשבון מוצר תחליפי שיגיע בעקבות צורת חשיבה שונה לחלוטין שתצליח לשנות את פני השוק.

סיכום ומסקנות
חברת אינטל מצליחה זמן רב לשמר את כוחה ומעמדה בשוק, והמשיכה עד שנת 2005 לגדול באופן קבוע, לאו דווקא בזכות עליונותה הטכנולוגית. היא מצליחה בכך בזכות :

1. שליטתה בשוק במשך שנים רבות.

2. שיווק מעולה.

3. יכולת להשקיע משאבים אדירים בפיתוח המאפשרת חדשנות בלתי פוסקת.

4. ניצול תהליך הגלובליזציה להורדת עלויות משמעותית.

עד מתי ω עד עכשיו ! למרות כל האמור לעיל, צמצום משמעותי ברווחי הרבעון הראשון של 2006 גרם לאינטל להשיק בדחיפות תוכנית התייעלות אגרסיבית. על פי הפרסומים באתרי כלכלה שונים , תוכנית זו שנמצאת כבר בתהליכי ביצוע, אמורה לחסוך לחברה כשני מיליארד דולר בשנת 2007, ושלושה מיליארד נוספים ב 2008. תוכנית זו גם כוללת צמצומים משמעותיים בכוח אדם בשלושה תחומים : מחלקת משאבי אנוש, שיווק, IT. יתכן שמצב זה נובע מכך שאינטל לא התייחסה לכוחות הפנים ברצינות מספקת. היא לא לקחתה את התחרות כאיום ממשי, אלא כסיכון. יתכן גם שלמרות שאינטל פעלה נכון לפי המודל הנ"ל, מגבלות המודל עלולות להיות משמעותיות מאוד, והן אילו שגרמו לכך שאינטל לא הצליחה ליצור לעצמה שווקים חדשים או להגדיל הצורה משמעותית את השוק הנוכחי שלה.

סימוכין
שם
טלפון
דוא''ל